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【周宏泉】中小物業企業發展要把握好的六個辯證關系

發布時間: 2016-12-08

    中國大陸物業管理行業自八十年代市場化運作以來, 經過三十余年發展,現已是各顯崢嶸,百花爭鳴。業內關于行業發展模式,發展方向的觀點與討論亦是你來我往,不絕于耳,各方觀點甚至南轅北轍,針鋒相對。

 

  可以說,三十多歲的中國物業管理行業現已陷入了后青春時代的真正迷茫。借用某名人的一句話,一大波“野蠻人”攜資本大肆入侵行業。近年一物業管理企業上市,不斷鯨吞一批批中小物業管理企業,即或是大型物業管理企業原萬達物業也作價20億轉讓“彩生活”,特別是作為最早最有代表性的標桿式民營物業企業開元國際,早早就賣給了“彩生活”。中小物業管理企業何去何從,是堅守還是退出?是前行還是撤離?是維持還是發展?中小物業管理企業的前途與明天還有嗎?這一系列的問題緊緊的纏繞著中小物業管理企業 。

 

  筆者碌力于行業多年,依個人之淺見,中小物業企業現階段的生存和發展主要是要把握好以下六個辯證關系。

 

  一、“做大與做強”的辯證關系

 

  中小型物業管理企業在處于起步與微小發展階段時,首要的應是解決生存的問題,任何談論品牌、強化管理的觀點都是不智的。歷史經驗證明,沒有市場規模的拓展,僅僅依靠幾個項目甚至一個項目來維持物業企業的運轉,其抗風險能力是非常弱的。無論是收繳率的降低,還是遭遇勞動糾紛,工程改造,任何微小的事件都能導致企業財務狀況的惡化,甚至致使企業的消亡。因此,起步階段的中小物業企業發展必定是其第一要務。當企業達到中等規模以上時,企業的戰略重心則必須由市場拓展轉變到強化內部管理上來,企業規模的擴大伴隨的是市場品牌影響力的擴大,此階段物業企業如一味的專注于拓展市場而不注重內部管理,品牌形象的建立,結果必定是所轄項目品質的低下,各種管控的風險的層出不窮,一個項目所出現的問題,亦必定是“壞事傳千里”,影響整個公司的形象,最終被客戶、市場所淘汰。筆者以為,中小物業企業的發展路徑應是先做大,再做強,再做大,如此在辯證中循環。

 

  二、“有所為與有所不為”的辯證關系

 

  當今大陸各行業發展都是風云萬變,物業行業亦不例外。各種“先進”理念與商業模式大行其道,巍然成風。但筆者以為,中小物業企業切莫盲目跟風,應該“有所為”“有所不為”。中小物業企業不同于萬科、中海、彩生活等大型物業管理企業,其相聯之母公司、系統內公司能給予巨大的支撐,上馬社區OTO,互聯網+,上市等易如反掌。但如果中小物業企業盲目跟進,一旦新模式不見成效,則可致企業于萬劫不復。當然,中小物業企業還是要有所為的,但必須建立在對企業自身狀況,各種資源詳細把握的基礎之上,精準的把握到客戶需求,在專門的爭對對象和具體的細分市場中進行。要始終相信中小物業企業的存在與發展有其必然的內在規律與邏輯,要不斷致力構建企業生存發展的商業生態??梢耘c大型及超大型物業企業展開錯位競爭、差異化競爭。包括打造和強化獨有的、獨特的、難以模仿或難以超越的企業核心競爭力,譬如在經營、管理、技術、服務、品牌及客戶忠誠度等某一二個方面,或則在某個區域、某個行業、某個系統打造無與倫比的市場競爭力,從而在與大型及超大型物業企業的市場競爭中培育形成自己具有強大生命力的商業生態。

 

  三、“模仿與超越”的辯證關系

 

  近來物業管理行業業內言必稱萬科,彩生活,不少中小物業企業也似乎準備“認真學習”。但筆者以為,不同的企業有不同的過去、現在,也必將有不同的未來。企業的發展如同個人一樣,會受到先天遺傳、后天環境等各種因素的影響,不可能因表面的模仿而能取得一樣的成就。先天與后天的區別要求我們只能學習其精神,而不能模仿其舉動。我們要有超越的意識,但這種超越是對自我的超越,而非盲目的對同行的超越。中小物業企業要憑借自身小而專、小而精、小而強、小而快的企業特性優勢,結合自身的區域優勢、技術優勢、品牌優勢、人脈客戶等差異化競爭優勢把握走出適合自身發展的正確道路。

 

  四、“守拙與創新”的辯證關系

 

  “業精于專,匠轉于心”,中國物業管理行業發展至今,已呈現出豐富的多樣性和無限的可能性,在“增值服務”、“資源運營”、“互聯網+”等熱門詞匯不斷涌現之后,不忘物業行業之本是極為難能可貴的。物業服務企業歸根結底其實是照顧業主的日常工作和生活。而每一位業主的工作和生活卻都又紛繁復雜,這種服務性質,必然使得物業服務工作看似簡單,實則有著很高的難度,需要我們在平凡的工作中不折不扣地踐行“工匠“精神。無論是小區里被修剪的造型美麗的花草,還是單元里被整齊碼放的郵件,無論是維護人員第一時間的迅速響應,還是客服人員日常親切的上門拜訪,都需要我們從業者腳踏實地,踏踏實實做好物業服務的每一個細節。任何脫離這個根本的創新都不能視為創新。創新的基礎在于本質基礎業務,創新不是簡單的照搬照抄,而是在本身業務的開展過程中,因客戶的需求而產生,因提高工作的效率而產生。

 

  五、“盈利與贏益”的辯證關系

 

  隨著我國城市化水平的逐步提高,物業管理行業也得到迅速的發展,物業企業在居民小區的管理、城市管理和城市文明建設中發揮著越來越重要的作用?,F階段各級政府提出構建和諧社會的目標。住宅小區作為整個城市社會的基礎,是社會的細胞,小區的安全穩定直接影響構建和諧社會工作的推進,物業管理企業在構建和諧社會的過程中扮演著重要的角色,物業企業應負有相應的社會責任與道德,其導向絕不能以經濟利益為唯一目的。當然,作為市場經濟的主體,同任何其他行業企業一樣,盈利是企業存在的根本。但筆者的觀點是,物業管理企業一定要講求經濟效益與社會效益的有效結合,即不能只講社會效益“賺吆喝不賺錢”,也不能只賺錢不顧業主,社會的觀感。中小物業管理企業在發展過程中既要盈利,又要贏益。

 

  六、“冷靜與奮進”的辯證關系

 

  中國大陸改革開放的不斷深入,市場經濟的不斷健全,企業發展的速度也越來越快。以前物業管理企業要從幾十萬平方米的管理面積增長到幾百萬平方米管理面積,需要十年乃至更長時間。而如今物業管理企業從幾百萬平方的管理面積增長到上億平方的管理面積也用不了幾年。許多中小物業企業聽之見之,也就雄心萬丈,一點都不冷靜了,急于實現“跨越式增長”,各種動作不斷,諸如搞聯盟、收購、重組、上市等等,不一而足。雖然我們承認并購整合是企業及行業發展的有效途徑或方式之一,但筆者觀之,確絕不是唯一,而且也有很大挑戰與風險。比比皆是的失敗案例就明確的告訴了我們,如果并購重組后的企業不重視或不能盡快地完成文化整合和進行有效的管控,就會出現“集而不團”的現象,導致企業內部出現矛盾與沖突,加大了協調難度,抵消乃至失去并購重組帶來的種種優勢,最終導致企業并購重組的失敗。當然,與之相應的是,有不少中小物業企業看見同行的快速發展,主動“繳械投降”,轉、賣,被人合并,贏得一點短期的經濟利益。這種企業家筆者個人并不全點贊,市場有市場的發展規律,只看到現實的殘酷,而不能找到其中的機遇,主動出擊,積極進取,奮進向前,這是極為可悲的。中小物業企業在市場的千變萬化中,一定要有冷靜的思考,同時也要對自身存在的價值、發展的前景滿懷信心。古今中外的社會經濟發展實踐表明,任何國家、任何時代、任何行業,無論過去還是將來,中小企業始終是國民經濟的主體,在企業數量和經濟總量兩個方面都占絕對數。以我國為例,目前我國中小企業占我國企業總數的99%以上,其中工業總產值、實現利稅和出口總額分別占全國的60%、40%、60%左右。從發達國家的社會及市場經濟發展經驗可以看到,我國中小企業的成長還有巨大的空間。統計數據顯示,目前我國有中小企業7000多萬家(按照真正工商注冊的企業,實際上只有1000多萬),包括個人獨資企業及以個體戶登記的企業。而在美國,每10名美國人就會有一家企業,也就是人口與企業的比例為10比1。目前我國人口大約14億,按照美國的人口與企業發展比例推測,我國中小企業未來發展空間巨大是毋庸置疑??梢?,我國中小物業管理企業不是多了,而是少了。

 

  筆者始終認為,只要中小物業企業在發展過程中牢牢把握以上六個辯證關系,遵循商道,不忘初心,因時因地制宜,未來必定還有巨大的生存發展空間。

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